La cultura está en sus cabezas: Desaprender en la era de la Transformación Digital

Escribe María Luisa Gutiérrez Ferrer.

Bajo la premisa de Heráclito de Efeso El cambio es la única constante, pareciera que el ámbito cultural es el más importante – que duda cabe -, en los procesos de Transformación Digital que están sufriendo las empresas actualmente en Chile y en el mundo. Dicho y archi dicho, pero no siempre vivido.

Sin embargo, esta frase célebre puede volverse un paroxismo vacuo que sólo termine en la paradoja lampedusiana de querer cambiar todo para que nada cambie. Si fuese así, no sólo sería una mala señal para quienes con convicción se esfuerzan por movilizar la transformación en su lugar de trabajo, sino una pena para los millones de clientes, consumidores, usuarios de servicios, empresas o negocios que -con sus más, sus menos- creen en las promesas de esas marcas en las que confían y a las que compran. 

Sólo a modo de ponernos de acuerdo respecto del significado de Transformación digital, traigo la definición de la profesora Pamela J. Hinds de la Universidad de Standford: Digital Transforming is a radical an ongoing rethinking of how an organization employs technology, people and processes to fundamentally change the customer experience and business performance. 

Esta definición me parece integradora y apela al tema de este artículo: la cultura donde personas, recursos y tecnología, en definitiva las capacidades, provocan un cambio en la conducción del negocio y la experiencia cliente. 

¿Quién sino los líderes, pueden impulsar un cambio tan significativo y esencial en una empresa? Volvemos entonces al origen: todo proceso de Transformación digital debiese estar en las cabezas de directores, gerentes o líderes de una compañía. Si ellos quieren remecerla y repensar su modelo de negocio desde la tecnología digital, harán cambios drásticos y significativos, de la misma naturaleza como los cambios que quieren provocar. Si por el contrario -y de estos casos hay varios y no hay por qué juzgarlos- sólo quieren seguir la corriente, despeinar a su primera línea, ponerse al día en temas tecnológicos, tendrán que ser muy hábiles para hacer creer que todo está cambiando, para que nada cambie como el Gatopardo.

Retomando lo esbozado en mi anterior artículo De un tsunami de datos a la Transformación Digital desde la experiencia cliente, en mi opinión, hay 3 ámbitos de la cultura en los que existe un gran cambio e impacto:

Inter-relación: Esto no es una negociación

Las formas de inter-relación más disruptivas tienen que ver con cómo las empresas logran materializar en posiciones concretas, roles matriciales con poder, equipo, presupuesto y que no estén a prueba todo el tiempo. La Transformación digital no puede ser una apuesta por un corto plazo, según las características de un líder en particular, sino que deben ser una decisión jugada de la empresa que embiste a un CDO o gerente responsable, para: 

1) Comprender cómo ese negocio puede evolucionar y adaptarse a las necesidades y nuevas formas de relación de los clientes, tomando lo mejor de lo digital y conservando lo valorado de la empresa y que sí merece la pena hacer perdurar; 

2) Descubrir lo mejor de cada uno de los líderes en las distintas posiciones y, desde su lucidez y abundancia, permear al resto de la organización; 

3) Jugar este ajedrez en el que a veces se transforma el liderazgo laboral, no desde el tira y afloja, desde las lógicas de poder y negociación tradicional, sino de realmente visualizar cómo cada gerente o responsable es un potencial socio para conseguir los objetivos como empresa.

Algunas empresas avanzan por este camino de aprendizaje. Es más lento, menos estruendoso (marketero, de postureo), pero más seguro, porque si como empresa queremos cambiar sin olvidar nuestra esencia, debemos reconocer rápidamente quienes saben conservarla, inspirarla, y trabajarla con sus equipos.

Forma de trabajar: Agilizar, apurar ¿y para qué?

De esto se ha hablado mucho: los beneficios de las metodologías ágiles. Hay un interesante artículo que profundiza en esta materia ( No me apuren, tengo prisa).Quiero compartir aquí 4 ideas centrales, orientados a los beneficios de ese framework: 

1) Sentar a todos los actores de un proyecto o desafío a participar y decidir mancomunadamente es un desde hoy en día, sólo trae beneficios para las personas y evidentemente para el proyecto; 

2) Probar lo sensato: en materia de interacción de usuario, los desarrollos incrementales deben estar sobre hallazgos reales con clientes, no sobre aprendizajes respecto de estándares o elementos archi conocidos. En materia de UX, existe benchmark, mejores prácticas y profesionales seniors que -de acuerdo con el target, arquetipo, segmento o como le llamen al constructo cliente- al que dirigen su solución; saben adaptar las mejores propuestas. Ir a la calle a probar o testear en guerrilla, botones o colores, implica no comprender a la base el proceso de diseño centrado en el usuario; reduciéndolo a un pollice verso que a veces surge de la duda o hipótesis de algún mando mayor incrédulo. 

3) El rito de investidura: la agilidad sólo se consigue implementar realmente si los equipos están empoderados para tomar decisiones y no son desautorizados por capas de jefes de proyecto o PM del negocio o de otras áreas que se instalen alrededor. Esto suele ocurrir cuando la Transformación Digital adhiere a lógicas de silo autocontenidas, que no logran descentralizarse envolviendo corporativamente a toda la organización. No sólo se trata de que todos tiren del mismo carro. La voluntad puede estar, sino de que todo en la empresa ha sido permeado por la Transformación digital. Las metas y objetivos de la Transformación digital deben ser relevantes en los tableros de todos, no sólo de quienes evangelizan o trabajan para el área.

4) Correr la maratón con meses de ensayo: con esto me refiero a dos aspectos: 

• por una parte el ámbito técnico de contar con la arquitectura tecnológica/digital, ambientes, nubes, servidores, etc¦ que correspondan, que estén probados y estresados para que realmente los pasos a producción sean exitosos y no frustren a quienes corrieron la maratón definiendo, diseñando, programando, ajustando meses antes; 
• y  también me refiero a la maratón que debieran liderar quienes están a la cabeza de las empresas porque la Transformación debiese ser su consigna, su apuesta. Si quien lidera el cambio, por el motivo que sea, tiene dudas o no se convence, no hay proyecto que pueda dar a la luz como se concibió originalmente. Un proyecto de transformación es un hijo de todo un equipo, y su padre o madre debe estar completamente convencido de que ha llegado el momento y tiene toda la oportunidad de ser exitoso.

Sí o sí: Cliente céntrico

Hoy parece estar fuera de discusión el hecho de que el modelo de negocio tiene al cliente al centro. Sólo por postura, no decirlo quedaría desfasado, obsoleto. Hay varios que creen que considerar al cliente está bien. Pero otra cosa es hacer que toda la organización empatice con los clientes y lo tenga al centro en su quehacer diario. 

Para aterrizar este objetivo que parece ideal, estimo que:

1. Si el rediseño del negocio y -por lo tanto- la Transformación digital no nace desde pensar y diseñar para el cliente, cualquier esfuerzo que hagamos será en vano. El resto de objetivos y metas, pueden invisibilizar al cliente. El líder máximo debe transpirar el cliente y hacer que éste esté en las cabezas de todos quienes integran la empresa. Cada área debiese tener una meta asociada a este objetivo, de lo contrario, sólo son lindos deseos y palabras.
2. si realmente queremos un cambio cultural debemos hacernos cargo con honestidad e interés de las ideas de las otras áreas que no son responsables directos de Experiencia Cliente. Un concurso de buenas ideas para mejorar experiencia debe trascender el mero contagio cultural y de sensibilización. Debe accionarse u operacionalizarse y conducirse hacia la manera en que la empresa trabaje su propia Transformación digital. Si alguien en el PECC (Personal en Contacto con Clientes) está convencido realmente de que su idea provocará un cambio sustancial, él debiese tener la posibilidad de demostrar ese potencial, pero también debiera tener la posibilidad  ser el líder de una célula que trabaje para concretarlo, que contagie esa pasión por el cliente, y haga seguimiento para que -guitarra en mano- conozca in situ cuáles son los frenos para que su idea no se haya materializado hasta ahora, o se haya concretado de mala manera.
3. El mínimo producto viable o MVP (Minimum Viable Product) en sus siglas en inglés, sí o sí debe ofrecer una línea base acorde con: simpleza en la experiencia de interacción, notoriedad y pregnancia de marca y de utilidad de la función ofertada de manera que se vuelva relevante para la vida de los usuarios/clientes; y cumplir con la expectativa o promesa de marca que se comunica o infiere.

El otro día comentaba con un amigo, genio en temas de analítica web, que esto de Transformación digital, para quienes nacimos desde lo digital es lo más extraño que existe. Siempre trabajamos de forma colaborativa, solíamos estar en una misma sala: profesionales del UX (nuestra antigua AI), programadores, analistas, etc¦ Contrastar nuestro trabajo con otros colegas era pan de cada día: Pero a esto Malisa, ahora le han puesto nombre y me mato de la risa. Yo también, pero me río y no burlescamente, porque yo soñaba con que así finalmente se llegaría a trabajar, y trabajé con convicción para ver esto sin saber que más allá de las metodologías, reglas y técnicas, todo esto tiene un fondo común: comprender profundamente a los clientes y orientar todo esfuerzo en desarrollarse a su alrededor.

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